リスクベース監査とは？網羅型との違いや実務フロー・GRCツール活用を徹底解説

「リスクベース監査が重要なのは理解しているが、どこから着手すればよいのか分からない」
「従来の網羅型監査から見直したいが、社内でどう切り替えるべきか悩んでいる」
「限られた人員でどこを優先すべきか決められない」

このような課題を抱える内部監査部門の担当者・責任者は少なくありません

内部監査に求められる役割は、この数年で大きく変わりました。かつては、規程や手続に沿って業務が行われているかを幅広く点検する「網羅型」の監査が中心でしたが、現在はそれだけでは十分とは言えません。

なぜなら、事業環境の変化が激しく、サイバーセキュリティや委託先管理、DX、規制対応など、経営に影響を与えるリスクが複雑化しているからです。

こうした状況の中で重視されているのが、重要リスクに応じて監査資源を重点配分する「リスクベース監査」です。

本記事では、リスクベース監査の考え方を、従来型の監査との違いが分かるように整理したうえで、実務導入の流れを5つのステップで解説します。

さらに、属人化を防ぎながら継続的な監査運営を支えるGRCツールの役割や活用ポイントまで、現行基準に沿って自然な形でまとめます。

リスクベース監査（リスクアプローチ）とは何か

まずは、リスクベース監査の基本的な定義と、これまでの内部監査の主流であった網羅型監査（準拠性監査）との違いについて整理します。

リスクベース監査の定義

リスクベース監査とは、組織の目標達成を阻害する可能性のある「リスク」を体系的に識別・評価し、そのリスクの大きさに応じて監査リソース（人員、時間、予算）を傾斜配分する内部監査の手法です。

内部監査人協会（IIA）の基準においても「組織の戦略・目的・リスクと監査計画を戦略的に整合させること」が求められています。

すなわち、単に現場のルール違反を見つけることではなく「経営陣が懸念している重大なリスクに対して、十分なコントロール（内部統制）が機能しているか」を独立した立場から検証し、保証（アシュアランス）と助言（アドバイザリー）を提供する活動を指します。

網羅型監査（事務不備監査）との本質的な違い

従来、多くの日本企業や金融機関で採用されてきたのは「網羅型監査」や「準拠性監査（事務不備監査）」と呼ばれる手法です。両者の違いは以下の通りです。

• 監査対象の選定基準
  • 網羅型監査
    • 「前回監査からの経過期間」や「全部署を3年サイクルで回る」といった一定の規則に基づき、機械的に監査対象を選定します。
  • リスクベース監査
    • リスクアセスメントの結果に基づき、現在および将来においてリスクが高いと評価された領域を優先的に選定します。リスクが低い領域は監査サイクルを延ばす、あるいはモニタリングのみに留めるなどの判断を行います。
• 監査の主眼（目的）
  • 網羅型監査
    • 現場の業務が「社内規程やマニュアル通りに正しく実施されているか」という過去から現在にかけての事後チェックに重きを置きます。
  • リスクベース監査
    • 「組織の目標達成を阻害するリスクが適切に管理されているか」「既存のコントロールは将来の変化にも対応できるか」という未来志向の検証に重きを置きます。
• 経営への貢献度
  • 網羅型監査
    • 現場の牽制機能は果たしますが、経営陣から見ると「些末な事務不備の報告」にとどまりがちです。
  • リスクベース監査
    • 経営課題に直結する重大リスク（例：サイバーセキュリティ、ESG、サプライチェーンリスクなど）を対象とするため、経営陣の意思決定に直接的に貢献する「経営に資する監査」となります。

なぜ今、内部監査にリスクアプローチが求められるのか

リスクベース監査への移行が急務とされている背景には、主に以下の3つの要因があります。

経営環境の変化とリスクの複雑化

DX（デジタルトランスフォーメーション）の推進、地政学リスクの高まり、サイバー攻撃の高度化、法令・規制の頻繁な変更など、企業を取り巻くリスクはかつてないスピードで変化しています。

静的で画一的な年間計画では、こうした新たなリスクに迅速に対応できず、重大なインシデントの予兆を見逃す「信頼の空白」が生じてしまいます。

監査リソースの制約

事業のグローバル化や多角化が進む一方で、内部監査部門の人員や予算を無尽蔵に増やすことは不可能です。慢性的な要員不足の中、すべての部門・業務を網羅的に監査しようとすれば、監査の品質低下や疲弊を招きます。

限られたリソースを「真に重要な領域」に集中投下する戦略が不可欠です。

コーポレートガバナンス・コードや国際基準の要求

投資家をはじめとするステークホルダーからのガバナンス強化の要求に伴い、内部監査部門には「第3の防衛線（サードディフェンスライン）」としての高度な役割が求められています。

IIAのグローバル内部監査基準等の改訂も踏まえ、リスクベースでのアシュアランス提供は、グローバルスタンダードにおいて必須の要件となっています。

内部監査におけるリスクベースアプローチの重要性とメリット

リスクベース監査を導入することで、組織と内部監査部門にはどのような具体的なメリットがもたらされるのでしょうか。

監査リソースの最適配分と費用対効果の最大化

最大のメリットは、限られたリソース（ヒト・モノ・カネ・時間）の最適配分です。リスクが極めて低い安定した定型業務に対する過剰な監査を削減し、代わりに新規事業領域、海外子会社、複雑なITシステム導入プロジェクトなど、高リスク領域へエース級の監査人を配置することが可能になります。

これにより、内部監査部門全体の費用対効果（ROI）が劇的に向上します。

第3線としての独立性・客観性の担保

組織のガバナンス体制は「3ラインモデル」で説明されます。

• 第1線：現場の事業部門（自らリスクを認識しコントロールを構築・運用する）
• 第2線：リスク管理部門、コンプライアンス部門等（第1線をモニタリングし支援する）
• 第3線：内部監査部門（第1線・第2線の有効性を独立した立場から評価する）

リスクベース監査を実践する過程で、内部監査部門は第1線や第2線がどのようにリスクを評価しているかを客観的に検証します。

これにより「第1線・第2線が見落としている複合的なリスクはないか」を俯瞰的に指摘することができ、組織全体のガバナンスやリスク管理、統制プロセスの有効性を独立的に評価する役割を果たします。

経営陣および現場とのコミュニケーションの質的向上

リスクベース監査では「なぜこの部門を監査するのか」「なぜこの項目を調べるのか」という根拠が、明確なリスク評価（リスクアセスメント）に基づいています。そのため、経営陣に対しては「今年度の監査計画は、御社の中期経営計画で掲げた新規戦略に伴う〇〇リスクに重点を置いています」という説得力のある説明が可能になります。

また、被監査部門（現場）に対しても「単に粗探しに来たのではなく、皆様の業務目標達成を阻害する重大なリスク要因を共に特定し、改善策を提示するために来ました」というスタンスで臨むことができるため、対立関係ではなく「信頼されるアドバイザー」としての協力関係を構築しやすくなります。

リスクベース監査の実務フロー：5つのステップと判断軸

ここからは、実際にリスクベース監査を自社に導入・定着させるための実務フローを、5つのステップに分けて詳細に解説します。

ステップ1：組織理解と監査対象領域の作成

リスクを評価するためには、まず「評価の対象となる母集団」を明確にする必要があります。これを「監査対象領域（Audit Universe）」と呼びます。

• 組織理解と戦略の把握
  • 経営方針、中期経営計画、予算、業界動向などを分析し、組織が達成しようとしている目標を深く理解します。
• 監査対象の洗い出し
  • 組織内のすべての事業部門、子会社、支店、主要な業務プロセス、ITシステムなどを漏れなくリストアップします。
• 【実務の判断軸】
  • 監査対象領域は一度作って終わりではありません。組織再編や新規事業の立ち上げ、M&Aなどが行われるたびに、動的に更新・メンテナンスしていく仕組みを整えることが重要です。

ステップ2：リスクの識別とアシュアランスマップの作成

監査対象領域の各項目に対し、どのようなリスクが潜んでいるかを識別します。ここでは第1線（現場）や第2線（リスク管理・コンプライアンス部門）との連携が不可欠です。

• リスクの網羅的洗い出し
  • 財務リスク、オペレーショナルリスク、コンプライアンスリスク、IT・サイバーリスク、戦略リスク、委託先（ベンダー）リスクなど、様々な観点からリスク事象を特定します（リスクライブラリの作成）。
• アシュアランスマップの策定
  • 特定したリスクに対して、「現在、誰が（第1線・第2線のどの部門が）、どのような管理・保証活動を行っているか」をマッピングします。
• 【実務の判断軸】
  • アシュアランスマップを作成することで、あるリスクに対して複数の部門が重複してチェックしている（過剰統制）あるいは誰もチェックしていない（統制の空白）」といった状況が可視化されます。内部監査部門はこの「統制の空白」部分を優先的に監査対象として識別すべきです。

ステップ3：リスク評価（アセスメント）と優先順位付け

洗い出したリスクに対して、客観的な基準を用いて評価を行い、優先順位を決定します。

• 影響度と発生可能性の測定
  • 一般的に、リスクは「影響度（もし発生した場合、財務やレピュテーションにどれほどの損害を与えるか）」と「発生可能性（どの程度の頻度で起こり得るか）」の2軸で評価します。
    • 例：大・中・小の3段階、または1〜5の5段階でスコアリングします。
• 残存リスクの評価
  • リスクそのものの大きさ（固有リスク）から、現在のコントロール（内部統制）の有効性を差し引いた「残存リスク」を評価します。
• 【実務の判断軸】
  • 属人的な評価（担当者の勘と経験）を排除するため、評価基準（マトリクス）を事前に言語化・文書化しておくことが極めて重要です。たとえば「影響度：大」の基準を「損失額〇億円以上、または全国紙での報道レベル」のように具体的に定義します。

ステップ4：リスクベース監査計画の策定と承認

ステップ3での評価結果に基づき、限られた監査リソースをどこに投下するかを決定し、年度の内部監査計画として立案します。

• 監査テーマとスコープの決定
  • リスクスコアが高い領域を「今年度必ず実施する重点監査項目」として選定し、監査の目的と範囲（スコープ）を明確にします。
• リソース要件の検討
  • 選定した監査を実施するために必要なスキル（例：IT監査の専門性、海外の法規制の知識など）と工数を見積もり、不足する場合は外部リソース（コソーシング等）の活用も検討します。
• 【実務の判断軸】
  • 現代のリスク環境では、年度当初に立てた計画が期末まで最適であり続けることは稀です。四半期や半期ごとにリスクアセスメントを見直し、状況に応じて柔軟に計画を変更・追加する「アジャイル（動的）な監査計画」の姿勢を経営陣と合意しておくことが不可欠です。

ステップ5：個別監査の実施と結果の報告・フォローアップ

計画に基づいて個別の監査を実施し、結果を経営陣および被監査部門へ報告します。

• 個別監査でのリスクアプローチ
  • 個別監査の準備段階でも再度予備調査（リスクアセスメント）を行い、監査手続をより絞り込みます。
• 原因分析と改善提案
  • 問題が発見された場合、単なる「事象の指摘」にとどまらず、「なぜそのリスクが顕在化したのか（根本原因：ルートコーズ）」を分析し、実現可能な改善策（提言）を提示します。
• フォローアップ
  • 改善計画が期日通りに実行されているか、是正状況を継続的にモニタリングします。

日本企業・金融機関が直面する導入の課題と解決策

理論的には優れたリスクベース監査ですが、いざ日本企業や金融機関が導入しようとすると、いくつかの高い壁に直面します。

課題1：リスク評価の属人化と「リスクマネジメント部門」との連携不足

内部監査部門が単独で全社のリスクを評価しようとすると、どうしても監査人の経験や過去の不祥事にとらわれ「特定の部署ばかりリスクが高いと判定される」といった偏りが生じます。また、第2線であるリスク管理部門が独自に作成しているリスク評価シートと、監査部門の評価が乖離しているケースも散見されます。

【解決策】
組織共通のリスク言語（リスク分類体系）を策定し、第2線と情報を共有するプラットフォームを構築することが重要です。内部監査部門はゼロからリスクを探すのではなく、まずは「第2線のリスク評価結果の妥当性」を検証することから始めるのが効率的です。

課題2：旧態依然としたローテーション監査からの脱却の難しさ

「前回監査から3年経ったから、そろそろあの支店に行かなければ」という現場からのプレッシャーや、経営陣の「全部署を平等に見てほしい」という誤解から、思い切ったリスクアプローチに踏み切れない企業は少なくありません。

【解決策】
網羅性を完全に捨てるのではなく「高リスク領域は深度あるフルスコープ監査」「低リスク領域はデータによるリモートモニタリングや自己査定（CSA）の活用」といったように、アプローチの手法（メリハリ）を変えることで、関係者の理解を得やすくなります。

課題3：DXやサイバーセキュリティ等の高度なリスクを評価できる人材不足

IT技術の進化やDXの推進に伴い、それらに付随するリスク（情報漏洩、システム障害、AIの倫理的リスクなど）を評価できる専門人材（IT監査人など）が決定的に不足しています。

【解決策】
社内のIT部門からの人材ローテーション（受け入れ）を促進するほか、高度な専門領域については外部のコンサルティングファームや監査法人などの専門家を一時的に活用する「コソーシング」の体制を整備することが現実的な解となります。

GRCツール（ガバナンス・リスク・コンプライアンス管理ツール）による業務効率化

リスクベース監査を真に機能させるためには、膨大なリスク情報、監査ユニバース、過去の監査指摘事項、そしてコントロールの整備状況などを統合的に管理する必要があります。これをエクセルや文書ファイルの手作業で行うのは、データの整合性や更新の手間の観点から限界があります。

そこで近年、多くの先進的な企業が導入を進めているのがGRC（Governance, Risk, and Compliance）管理ツールや、監査管理システム（Audit Management System）です。

GRCツールが果たす役割

• 情報の統合と一元管理
  • 第1線、第2線、第3線がそれぞれ持っているリスク情報やインシデント情報を一つのプラットフォームに統合します。これにより、リアルタイムで正確なアシュアランスマップを構築・共有できるようになります。
• リスクアセスメントの自動化と可視化
  • 影響度や発生可能性の数値を入力するだけで、ヒートマップ（リスクマトリクス）を自動生成し、視覚的に高リスク領域を特定できます。
• 監査プロセスの標準化
  • 監査計画の策定から調書の作成、報告、フォローアップまでのワークフローをシステム上で完結させ、属人化の排除と監査品質の均一化を実現します。

ツール選定の視点

システムを選定する際は、以下の点に留意することが重要です。

• 柔軟性とカスタマイズ性
  • 自社の既存のリスク評価基準や監査プロセスに合わせて、柔軟に項目やワークフローを変更できるか。
• 他システムとの連携
  • ERP（統合基幹業務システム）や人事システムなど、既存の社内データソースと連携し、データ分析（継続的モニタリング）の基盤として活用できるか。
• セキュリティと権限管理
  • 機密性の高い情報を扱うため、堅牢なセキュリティ要件を満たし、部署や役職に応じた緻密なアクセス権限制御が可能か。

委託先リスク管理に特化したツール

GRCツールが監査・統制管理全体をカバーする全体統合型であるのに対し、委託先（ベンダー）リスクの管理に特化した専門ツールも存在します。アウトソーシングの拡大に伴い、委託先の情報管理体制やコンプライアンス遵守状況の把握は、内部監査部門が見落とせないリスク領域となっています。

VendorTrustLink（ベンダートラストリンク）は、委託先へのチェックシート配布・回収・確認といった属人化しやすい業務を自動化し、継続的なモニタリングと情報共有をクラウド上で一元管理できるサービスです。

情報漏洩・納品トラブル・コンプライアンス違反といった委託先リスクを未然に防ぐ仕組みとして、GRCツールと組み合わせた活用も検討に値します。

リスクベース監査に関するよくある質問（FAQ）

Q1.個人学習用（資格取得など）と法人実務用で、リスクベース監査の学び方に違いはありますか？

A.基本的な概念や理論（例：IIAの基準、3ディフェンスライン、リスクの定義など）は共通しており、CIA（公認内部監査人）などの資格学習は実務の強力な土台となります。

しかし、法人実務においては「自社の社内政治やリソース制約の中で、いかに妥協点を見つけながら理論を適用するか」というプロセス構築のスキルがより求められます。まずは理論を体系的に学んだ後、他社の事例やツール活用に関する情報を収集し、実務への適用力を高めることをお勧めします。

Q2.少人数の内部監査部門（1〜2名）でもリスクアプローチは可能ですか？

A.むしろ少人数であるからこそ、網羅型監査を捨ててリスクアプローチを採用することが不可欠です。全社を対象とするのではなく、経営陣との対話を通じて「今年度はこの2つの重大リスク領域に絞る」という合意形成を行うことがスタートラインとなります。

Q3.年度当初に立てた監査計画は、期中に変更してもよいのでしょうか？

A3.はい、全く問題ありません。むしろ、経営環境の急変（新たな法規制の施行、大規模なサイバー攻撃の発生、予期せぬパンデミックなど）に合わせて、期中であっても柔軟に監査計画を見直し、リソースを再配分することが、真の意味での「動的なリスクベース監査」と言えます。

変更の際は、監査役会や経営陣への適時な報告と承認プロセスを確立しておくことが重要です。

まとめ：経営に貢献する内部監査への進化を目指して

本記事の要点は以下の通りです。

• リスクベース監査とは、組織の目標達成を阻害するリスクを評価し、重大な領域に監査リソースを集中させる手法であり、従来の「網羅的・事後チェック型」の監査とは本質的に異なります。
• 導入の実務フローは、監査対象領域の作成」「リスク識別とアシュアランスマップ作成」「リスク評価」「計画策定」「実施とフォローアップ」の5ステップで構成されます。
• 評価基準の言語化や第2線との連携により、属人化を防ぎ、客観的なリスク評価（アセスメント）を実現することが成功の鍵です。
• エクセル管理の限界を突破し、監査業務の効率と品質を飛躍させるためには、GRCツール等のシステム活用が有効な選択肢となります。

激変するビジネス環境において、内部監査部門に求められるのは「過去の事務不備の指摘」ではなく、「未来の重大リスクに対する備えの検証」です。リスクベース監査の概念と手法を正しく理解し、自社の監査プロセスを少しずつでも「アジャイルで動的なもの」へと変革していくことが、組織全体のガバナンス強化と持続的な成長に直結します。

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