J-SOX（内部統制報告制度）の評価作業を進めるなかで、「ELC」や「全社的な内部統制」という言葉に出会い、監査でどう評価されるのかがつかめずに手が止まっていないでしょうか。ELCは、業務プロセスごとの統制（PLC）の前提となる、企業全体に関わる統制です。ここでつまずくと、その後の評価範囲や監査法人への説明まで見通しが立ちません。
とくに迷いやすいのが、ELC・CLC・PLCの区別、金融庁の実施基準が例示する評価項目（いわゆる「42項目」）の中身、そして整備状況・運用状況をどの手順で評価し、監査人に何を見られるのか、という点です。似た用語の使い分けや、どの定義に従って評価を進めればよいかで迷う方も少なくありません。
本記事では、金融庁「財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準」に沿って、ELCの定義とCLC・PLCとの違い、6つの基本的要素と評価項目の中身、監査での評価手順、評価範囲の決め方までを順に整理します。各記述には金融庁資料への出典を添えているので、自社の評価・文書化の進め方を描く手がかりとしてご活用ください。
目次
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ELC（全社的な内部統制）とは
ELCとは、Entity Level Control の略で、日本語では「全社的な内部統制」と呼ばれます。金融庁の実施基準では、連結ベースでの財務報告全体に重要な影響を及ぼす内部統制を指し、経営者はまずこのELCを評価したうえで、その結果を踏まえて業務プロセスに組み込まれた内部統制を評価する、という順序が定められています。
経営者は、内部統制の評価に当たって、連結ベースでの財務報告全体に重要な影響を及ぼす内部統制（以下「全社的な内部統制」という。）の評価を行った上で、その結果を踏まえて、業務プロセスに組み込まれ一体となって遂行される内部統制（以下「業務プロセスに係る内部統制」という。）を評価しなければならない。
出典：財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準｜金融庁
このようにELCは、個々の業務プロセスの統制が機能する土台となる、企業全体にかかわる統制です。経営方針の浸透やリスク管理の仕組み、内部監査や内部通報の体制などが含まれ、これが有効かどうかが、後続の業務プロセス評価の範囲や深さを左右します。
J-SOXにおける内部統制とELCの位置づけ
金融庁の実施基準は、財務報告に係る内部統制の評価を「全社的な内部統制（ELC）」と「業務プロセスに係る内部統制（PLC）」の二層でとらえ、経営者はELCを評価したうえでPLCを評価する、という構造を示しています。実務では、さらに細かく、次の4つに区別して整理することが一般的です（いわゆる「4つの内部統制」）。
- 全社的な内部統制（ELC）：企業集団全体に関わり、連結ベースの財務報告全体に重要な影響を及ぼす統制
- 決算・財務報告プロセスに係る内部統制：総勘定元帳からの財務諸表作成など、決算・財務報告のプロセスにかかる統制（全社的な観点で評価するものを含む）
- 業務プロセスに係る内部統制（PLC）：販売・購買・在庫管理など、日常業務に組み込まれた統制
- ITへの対応（IT全般統制・IT業務処理統制）：これらの統制がITの利用環境のもとで有効に機能するための統制
この「4つの内部統制」という分け方は実務上の整理で、実施基準そのものはあくまで全社的な内部統制（ELC）と業務プロセスに係る内部統制（PLC）の二層で評価をとらえています。決算・財務報告プロセスに係る内部統制やITへの対応は、この二層の枠組みのなかで評価していく統制です。いずれの統制も、ELCの評価結果を起点にして範囲や方法が決まっていく点は共通です。
ELC・CLC・PLCの違い
ELCと並んで、CLCやPLCという略語がよく登場します。CLCはELCとほぼ同義で、PLCは対象範囲も評価の順序も異なります。まず3つの関係を整理します。
| 内部統制の種類 | ELC（全社的な内部統制） | CLC（全社的な内部統制の別称） | PLC（業務プロセスに係る内部統制） |
|---|---|---|---|
| 対象範囲 | 企業集団全体に関わり 連結ベースの財務報告全体に 重要な影響を及ぼす統制 | ELCと同じ （Company Level Control の略） | 個々の業務プロセスに 組み込まれた統制 |
| 評価の順序 | 最初に評価する | ELCと同じ | ELCの評価結果を踏まえて 範囲・方法を決める |
| 具体例 | 経営方針の浸透、 リスク管理・内部監査・ 内部通報の体制など | ELCと同じ内容を指す | 販売・購買・在庫管理などの 承認・照合・記録 |
※金融庁「財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準」の定義にもとづき整理
CLCとの違い
CLCは Company Level Control の略で、ELC（Entity Level Control）と同じく「全社的な内部統制」を指す言葉です。意味に実質的な違いはなく、解説記事や実務の場面によって呼び方が分かれているだけと考えて差し支えありません。金融庁の実施基準では「全社的な内部統制」という用語が使われています。
PLCとの違い
PLCは Process Level Control の略で、「業務プロセスに係る内部統制」を指します。販売や購買といった個々の業務プロセスに組み込まれた承認・照合・記録などがこれにあたります。企業全体を対象とするELCに対し、PLCは個別の業務単位を対象とする点が大きな違いです。
両者は独立しているわけではありません。実施基準では、経営者はELCを評価したうえで、その結果を踏まえてPLCの評価範囲や方法を決めるとされています。ELCが有効であればPLCの評価を簡素にできる余地があり、逆にELCに問題があればPLC側の評価範囲を広げる必要が生じます。この波及関係は後半で詳しく扱います。
ELCの6つの基本的要素と「42項目」の評価項目
ELCは、内部統制の6つの基本的要素に沿って評価します。まず6要素という骨格をおさえ、そのうえで実施基準が要素ごとに例示する評価項目（いわゆる「42項目」）の中身を見ていきます。
ELCの6つの基本的要素
金融庁の実施基準は、内部統制を次の6つの基本的要素から構成されるものと定義しています。
内部統制とは、基本的に、業務の有効性及び効率性、報告の信頼性、事業活動に関わる法令等の遵守並びに資産の保全の４つの目的が達成されているとの合理的な保証を得るために、業務に組み込まれ、組織内の全ての者によって遂行されるプロセスをいい、統制環境、リスクの評価と対応、統制活動、情報と伝達、モニタリング（監視活動）及びＩＴ（情報技術）への対応の６つの基本的要素から構成される。
出典：財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準｜金融庁
ELCの評価は、この6要素のそれぞれについて「企業全体の視点で有効に機能しているか」を確かめる作業です。各要素が何を見るものかは、次のように整理できます。
- 統制環境：経営者の姿勢や倫理観、取締役会・監査役等による監督、権限と責任の割当てなど、他の要素の土台となる組織風土
- リスクの評価と対応：財務報告の信頼性をおびやかすリスクを識別・分析し、変化や不正のリスクに対応する仕組み
- 統制活動：職務の分掌や規程・手順の整備など、リスクを軽減するための方針と手続
- 情報と伝達：必要な情報が組織内の適切な者に伝わり、内部通報など独立した伝達経路も確保されている状態
- モニタリング（監視活動）：日常的モニタリングと独立的評価により、内部統制が有効に機能しているかを継続的に確かめる活動
- ITへの対応：IT戦略・計画の整備や、IT全般統制・IT業務処理統制の方針と手続の整備
2023年の実施基準改訂では、内部統制の目的のひとつがそれまでの「財務報告の信頼性」から「報告の信頼性」へと表現が広がりました（非財務情報を含む考え方）。6つの基本的要素そのものは、この改訂でも変わっていません。
「42項目」の中身
ELCの評価項目は、実施基準の（参考１）「財務報告に係る全社的な内部統制に関する評価項目の例」に示されています。この例示を6つの基本的要素ごとに数えると合計42になるため、実務では「42項目」と呼ばれています。ただし「42項目」という語は実施基準の本文にあるわけではなく、あくまで例示された項目を数えた通称です。
重要なのは、これが固定の必須項目ではないという点です。実施基準は、例によらない場合や、適宜の加除修正がありうることを明記しています。
全社的な内部統制の形態は、企業の置かれた環境や事業の特性等によって様々であり、企業ごとに適した内部統制を整備及び運用することが求められるが、各基本的要素ごとに、例えば、参考１（財務報告に係る全社的な内部統制に関する評価項目の例）のような評価項目が考えられる。ただし、必ずしも参考 1 の例によらない場合があること及び参考 1 の例による場合でも、適宜、加除修正がありうることに留意する。
出典：財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準｜金融庁
そのため、自社で評価項目を加除修正する場合は、なぜその項目を変えたのかという理由を整理し、監査人に説明できるようにしておくことが実務上のポイントになります。以下は、（参考１）に例示された評価項目を6つの基本的要素ごとに整理したものです。
| 基本的要素 | 統制環境（13項目） | リスクの評価と対応（4項目） | 統制活動（7項目） | 情報と伝達（6項目） | モニタリング（7項目） | ITへの対応（5項目） |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 実施基準（参考１）に例示された評価項目 | ・信頼性のある財務報告を重視し、財務報告の基本方針を明確に示しているか ・適切な経営理念や倫理規程に基づき制度が設計・運用され、逸脱行動は是正されるか ・適切な会計処理の原則を選択し、会計上の見積り等の客観的な実施過程を保持しているか ・取締役会及び監査役等が、財務報告とその内部統制に関し経営者を適切に監督・監視しているか ・監査役等が内部監査人及び監査人と適切に連携しているか ・指摘しにくい組織構造や慣行がある場合に、適切な改善を図っているか ・個々の職能・活動単位に適切な役割分担を定めているか ・必要な能力を識別し、所要の能力を有する人材を確保・配置しているか ・必要とされる能力の内容が定期的に見直されているか ・責任の割当てと権限の委任が全従業員に明確になされているか ・権限と責任の委任が適切な範囲に限定されているか ・職務遂行に必要な手段や訓練等を提供し、能力を引き出す支援をしているか ・従業員等の勤務評価が公平で適切なものとなっているか | ・適切な階層の経営者・管理者を関与させる有効なリスク評価の仕組みがあるか ・内外の諸要因と、それが財務報告に及ぼす影響が適切に考慮されているか ・組織変更やITの開発など重要な変化の都度、リスクを再評価する仕組みがあるか ・不正リスクの検討で、動機・原因・背景等を踏まえて評価・対応しているか | ・リスクを十分に軽減する統制活動を確保する方針と手続を定めているか ・職務の分掌を明確化し、権限や職責を担当者に適切に分担させているか ・統制活動に係る責任と説明義務を、業務単位・プロセスの管理者に帰属させているか ・全社的な職務規程や個々の業務手順を適切に作成しているか ・統制活動が業務全体にわたって誠実に実施されているか ・検出された誤謬等が適切に調査され、必要な対応が取られているか ・実行状況を踏まえて妥当性が定期的に検証され、改善が行われているか | ・経営者の方針や指示が、財務報告の作成に関連する者に適切に伝達される体制があるか ・会計・財務情報が業務プロセスから情報システムに適切に伝達・利用可能になっているか ・重要な情報が経営者及び適切な管理者に円滑に伝達される体制があるか ・経営者・取締役会・監査役等の間で情報が適切に伝達・共有されているか ・内部通報の仕組みなど、通常の報告経路から独立した伝達経路が利用できるか ・企業外部からの情報を適切に利用し、経営者等に伝達する仕組みとなっているか | ・日常的モニタリングが業務活動に適切に組み込まれているか ・独立的評価の範囲と頻度を、リスクや日常的モニタリングの有効性に応じて調整しているか ・モニタリングの実施責任者に、十分な知識や能力を有する者が指名されているか ・経営者がモニタリングの結果を適時に受領し、適切な検討を行っているか ・伝達された重要な情報が適切に検討され、必要な是正措置が取られているか ・把握した不備の情報が、是正すべき地位にある者に適切に報告されているか ・開示すべき重要な不備等の情報が、経営者・取締役会・監査役等に伝達されているか | ・ITに関する適切な戦略、計画等を定めているか ・内部統制を整備する際に、IT環境を適切に理解した方針を明確に示しているか ・手作業とITを用いた統制の利用領域について適切に判断しているか ・ITを用いた統制の整備で、ITの利用により生じる新たなリスクを考慮しているか ・IT全般統制及びIT業務処理統制についての方針及び手続を適切に定めているか |
※金融庁「財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準」（参考１）の例示を要約・整理。原文の表現は出典PDFを参照
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監査でのELCの評価方法（整備状況・運用状況の評価手順）
J-SOXでは、まず経営者が自社の内部統制を評価し（内部統制評価）、その評価の妥当性を監査人が確かめます（内部統制監査）。この2つは別の工程です。本記事では、読者が自社で手を動かす経営者による評価を中心に、その前提として監査人が何を見るのかもあわせて整理します。
経営者によるELCの評価は、「整備状況」と「運用状況」の2段階で行います。それぞれ何を評価するのか、どんな記録を残すのか、監査人は何を見るのかを順に確認しましょう。
整備状況の評価
整備状況の評価は、内部統制が「設計として有効か」を確かめる作業です。規程や方針に従って運用された場合に、財務報告の重要な事項に虚偽記載が発生するリスクを十分に低減できる設計になっているかを評価します。
この際、内部統制が規程や方針に従って運用された場合に、財務報告の重要な事項に虚偽記載が発生するリスクを十分に低減できるものとなっているかにより、当該内部統制の整備状況の有効性を評価する。
出典：財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準｜金融庁
ELCでは、6つの基本的要素に沿った評価項目について、経営方針・規程・組織体制などの文書や記録を確かめ、企業全体として統制が設計されているかを評価します。
運用状況の評価と評価の頻度
運用状況の評価は、設計された内部統制が「実際に機能しているか」を確かめる作業です。ELCは企業全体の方針・体制・組織運営を対象とするため、担当者への質問、会議体や業務の観察、議事録・規程・各種記録の閲覧などによって運用の状況を確かめるのが一般的です。件数を抽出して検証するサンプリングは、主に業務プロセスに係る内部統制（PLC）の運用評価で用いる手法で、ELCの評価方法とは性質が異なります。
具体的には、質問は経営者や各部門の責任者など複数の階層に対して行い、方針や体制が現場まで伝わって機能しているかを確かめます。観察は、取締役会・経営会議といった会議体の運営や決裁のプロセスが実際に回っているかを対象にします。
閲覧の対象になるのは、取締役会規程・職務分掌規程などの各種規程、取締役会や経営会議の議事録、内部通報の受付・対応記録、コンプライアンス研修の実施記録などです。こうして確かめた事実は、どの項目をどの資料で確認したかを後から追えるように、証憑とあわせて記録します。
評価の頻度については、一定の条件を満たせば前年度の結果を使い回せる仕組みがあります。ELCの評価項目のうち、前年度の評価結果が有効で、かつ前年度の整備状況から重要な変更がない項目は、その旨を記録することで前年度の運用状況の評価結果を継続して利用できます。
全社的な内部統制の評価項目（財務報告の信頼性に特に重要な影響を及ぼす項目を除く。）のうち、前年度の評価結果が有効であり、かつ、前年度の整備状況と重要な変更がない項目については、その旨を記録することで、前年度の運用状況の評価結果を継続して利用することができる。
出典：財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準｜金融庁
この仕組みにより、全社的な内部統制の運用状況の評価は、一定の複数会計期間内に一度の頻度で実施されることがあります。「毎年すべての項目を評価しなければならない」と一律に考えるのではなく、前年度からの変更の有無を確認したうえで、継続利用できる項目とそうでない項目を見極めることが実務のポイントです。
評価の記録（チェックリスト・証憑）の作り方
評価の結果は、後から第三者が検証できる形で記録します。ELCでは、6つの基本的要素ごとの評価項目を評価シート（チェックリスト）に落とし込み、各項目について「有効と判断した根拠」と、その根拠となった証憑を結びつけて残すのが一般的です。
記録では、誰が・いつ・何を・どのように確認したのかがわかるように、証拠資料の名称や該当箇所を明記しておくと、監査人のレビューがスムーズになります。評価シートの様式そのものは基準で定められているわけではないため、自社の体制に合わせて設計してかまいません。
最小の構成としては、次のような列を用意し、6つの基本的要素ごとの評価項目を1行ずつ並べるのが扱いやすい形です。
- 評価項目：実施基準（参考１）の例示を自社向けに整理した項目（例：「経営者は信頼性のある財務報告を重視し、基本方針を明確に示しているか」）
- 有効性の判断：有効／一部不備／不備などの結論
- 判断の根拠：そう判断した理由（どの文書・事実から有効と言えるか）
- 紐づく証憑：根拠となった資料名と該当箇所（例：取締役会規程 第○条、20XX年○月取締役会議事録）
監査人がELCで確認する観点と手戻りを防ぐポイント
経営者による評価のあと、監査人は内部統制監査としてELCの評価の妥当性を確かめます。手戻りを防ぐうえで、あらかじめ押さえておきたい観点は次のとおりです。
- 評価項目を加除修正した場合、その理由を説明できるか（実施基準の例示によらない項目を使ったときは特に確認されやすい）
- 有効と判断した根拠が、証憑とともに記録に残っているか
- 前年度の結果を継続利用した項目について、継続利用できる条件を満たしていることを記録しているか
- 把握した不備が、是正すべき立場の者や経営者・監査役等に適切に報告されているか
これらを評価の段階から意識して記録を整えておくと、監査の過程で追加の説明や資料提出を求められる場面を減らせます。
ELCの評価範囲の決め方とPLC評価への波及
ELCは「どの範囲まで評価するか」も論点になります。あわせて、ELCの評価結果が業務プロセスに係る内部統制（PLC）の評価範囲や手続にどう波及するかも押さえておきます。
評価範囲の決め方
全社的な内部統制は、原則として全ての事業拠点を全社的な観点で評価します。ただし、財務報告への影響の重要性が僅少な事業拠点は、重要性を勘案して評価対象から外すことも認められています。
全社的な内部統制については、（略）原則として、全ての事業拠点について全社的な観点で評価することに留意する。ただし、財務報告に対する影響の重要性が僅少である事業拠点に係るものについて、その重要性を勘案して、評価対象としないことを妨げるものではない。
出典：財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準｜金融庁
ここで、ELC（全社的な内部統制）の範囲と、ELC評価のあとに決める業務プロセス（PLC）側の評価範囲を分けて押さえておくと混乱しません。ELC側の論点は「どの事業拠点を全社的観点で評価するか」で、僅少拠点の除外が主な論点です。
- ELCの範囲（事業拠点）：原則としてすべての事業拠点を全社的な観点で評価する。ただし、売上高で全体の95％に入らないような連結子会社を僅少とみなして評価対象から外す、といった取扱いが考えられる（例示）
一方、次の数値は、ELCの評価結果を踏まえて決める業務プロセス（PLC）側の評価範囲を絞り込む際の目安です。ELCそのものの範囲ではなく、PLC評価への波及として参照する指標なので、ELCの範囲と取り違えないようにします。いずれも注記のなかで示された「例示」であり、機械的に適用すべきものではないと明記されています。
- 重要な事業拠点の目安：全社的な内部統制の評価が良好であれば、連結ベースの売上高等の一定割合（おおむね3分の2程度）とする考え方などがある（例示）
- 重点的に評価する勘定科目：一般的な事業会社では、原則として売上・売掛金・棚卸資産の3勘定が考えられる（あくまで例示で、業種や事業特性に応じて判断する）
- 僅少な業務プロセスの目安：売上に至る業務プロセスの金額を合算しても連結売上高のおおむね5％程度以下となるものを評価対象から外す取扱いがありうる（機械的に適用しない）
2023年の実施基準改訂では、「おおむね3分の2」や「3勘定」といった指標を機械的に適用すべきでないことが改めて記載され、これらの数値基準については将来的な段階的削除も含めて検討することが示されました。数値をそのまま足切り基準として当てはめるのではなく、自社の事業特性やリスクを踏まえ、必要に応じて監査人と協議しながら範囲を決めることが求められています。
出典・参考資料（1件）
- 出典：財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準並びに財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準の改訂について（意見書）｜金融庁（PDF）
ELCの評価結果がPLC評価に及ぼす影響
ELCを先に評価する理由は、その結果が業務プロセスに係る内部統制（PLC）の評価範囲や方法を左右するためです。実施基準は、ELCが有効かどうかでPLC評価の進め方が変わることを示しています。
経営者は、全社的な内部統制の評価結果を踏まえて、業務プロセスに係る内部統制の評価の範囲、方法等を決定する。例えば、全社的な内部統制の評価結果が有効でない場合には、当該内部統制の影響を受ける業務プロセスに係る内部統制の評価について、評価範囲の拡大や評価手続を追加するなどの措置が必要となる。一方、全社的な内部統制の評価結果が有効である場合については、業務プロセスに係る内部統制の評価に際して、サンプリングの範囲を縮小するなど簡易な評価手続を取り、又は重要性等を勘案し、評価範囲の一部について、一定の複数会計期間ごとに評価の対象とすることが考えられる。
出典：財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準｜金融庁
ELCをしっかり整備・評価できていれば、PLCの評価をサンプリング範囲の縮小などで簡易にできる余地が生まれます。逆にELCに問題があれば、その影響を受ける業務プロセスの評価範囲を広げたり、手続を追加したりする必要が出てきます。
ELCの不備は、それ自体が是正・報告の対象になるだけでなく、影響を受ける業務プロセス側の不備評価を厳しくする方向にも働くため、PLCの不備判定にも波及します。ELCの評価は、全社の内部統制評価の作業量と結論そのものを左右する起点だといえます。
ELCとPLCの関係は、一方向とは限りません。実施基準も、全社的な内部統制と業務プロセスに係る内部統制は「相互に影響し合い、補完する関係にある」としています。
業務プロセスの評価で複数のプロセスに共通する不備が見つかったときは、その背景に統制環境やモニタリングといったELC側の弱さがあることを示唆する場合があります。両者は切り離して扱うのではなく、評価の過程で互いの結果を照らし合わせながら、全社の内部統制が有効かどうかを判断していくのが基本です。
ELC評価・文書化を効率化する運用手段
ここまで見てきたとおり、ELCの評価は、6つの基本的要素ごとの評価項目を評価シートに落とし込み、根拠となる証憑と結びつけて記録し、監査人のレビューに備える、という一連の作業です。これらを表計算ソフトや個別のファイルで管理すると、項目の更新や証憑との突き合わせ、監査法人への共有に手間がかかります。
こうした評価・文書化を支える手段として、評価項目と証憑を同じ画面で管理し、監査法人がクラウド上で直接レビューできるJ-SOX対応ツールがあります。ここでは、全社的な内部統制の評価に対応したサービスを1つ紹介します。
| ELC評価に使える機能 | smoove J-SOX |
|---|---|
| 提供会社 | 株式会社WARC |
| 全社統制への対応 | 対応（実施基準の全社的な内部統制の評価項目をもとに設計した全社統制文書テンプレートを標準装備） |
| 証憑の管理 | 評価項目と証憑を同じ画面で紐付けて管理 |
| 監査法人対応 | 監査法人向け閲覧アカウントでクラウド上のレビューに対応 |
| 料金 | 非公開（組織規模・ID数に応じて個別提案）／1週間無料トライアルあり |
| 詳細情報 | サービス詳細を見る |
smoove J-SOX（株式会社WARC）
smoove J-SOX は、株式会社WARCが提供する、公認会計士監修の内部統制（J-SOX）業務のクラウドツールです。3点セット（業務記述書・フローチャート・リスクと統制の対応表＝RCM）の作成から、整備・運用・ロールフォワード評価（前年度の評価結果を一定条件で引き継ぐ評価）、監査法人のレビューまでを同じクラウド上で扱えます。
全社的な内部統制については、2025年10月に追加された全社統制機能が、金融庁の実施基準における全社的な内部統制の評価項目をもとに設計された全社統制文書テンプレートを標準で備えています。評価項目と証憑を同じ画面で紐付けて管理でき、親会社がクラウド上で子会社の全社統制の進捗や整備状況を確認できる点も特徴です。既存のExcel文書はインポート機能で移行できます。
監査対応の面では、監査法人向けの閲覧アカウントを発行し、監査法人がクラウド上で直接レビューできます。対象は、IPO準備中のスタートアップから東証プライム市場上場の大手企業まで幅広く、料金は組織規模やID数に応じた個別提案（1週間の無料トライアルあり）となっています。
全社的な内部統制の評価・文書化は、ガバナンス・リスク・コンプライアンスを一元的に管理するGRCツールが扱う領域の一つでもあります。ここで取り上げたJ-SOX対応ツールに限らず、内部統制やリスク管理に使えるツールを幅広く比較して選びたい場合は、以下の記事で各製品の特徴や選び方を詳しく解説しています。
まとめ
ELC（全社的な内部統制）は、企業全体に関わり、連結ベースの財務報告全体に重要な影響を及ぼす内部統制です。経営者はまずELCを評価し、その結果を踏まえて業務プロセスに係る内部統制（PLC）の評価範囲や方法を決めます。CLCはELCの別称で、PLCは個々の業務プロセスを対象とする点が異なります。
評価は6つの基本的要素に沿って行い、実施基準が例示する評価項目（通称「42項目」）を自社に合わせて整理します。整備状況・運用状況を評価して証憑とともに記録し、監査人のレビューに備えます。
評価範囲の数値基準は例示であって機械的に適用するものではないこと、ELCが有効ならPLC評価を簡素にできることを押さえておくと、評価作業の見通しが立てやすくなります。評価項目と証憑の管理や監査法人への共有に負担を感じている場合は、J-SOX対応ツールの活用も検討してみてください。
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よくある質問（FAQ）
Q. ELC（全社的な内部統制）とは何ですか？
A. ELC（全社的な内部統制）とは、企業集団全体に関わり、連結ベースでの財務報告全体に重要な影響を及ぼす内部統制のことです。Entity Level Control の略で、経営方針の浸透やリスク管理の仕組み、内部監査・内部通報の体制などが含まれます。金融庁の実施基準では、経営者はまずこのELCを評価し、その結果を踏まえて業務プロセスに係る内部統制を評価する、という順序が定められています。
Q. ELCとCLC・PLCの違いは何ですか？
A. CLCはELCと同義の別称で、PLCはELCとは対象範囲も評価の順序も異なる内部統制です。CLC（Company Level Control）はELC（Entity Level Control）と同じく「全社的な内部統制」を指す言葉で、呼び方が分かれているだけです。
一方のPLC（Process Level Control＝業務プロセスに係る内部統制）は、販売・購買などの個々の業務プロセスに組み込まれた承認・照合・記録などの統制です。ELCの評価結果を踏まえて評価範囲や方法を決める点が異なります。
Q. ELCの評価項目「42項目」はすべて評価しなければなりませんか？
A. 「42項目」は必ず全てを使わなければならない固定の項目ではなく、自社の状況に応じて加除修正できます。「42項目」は、金融庁の実施基準（参考１）が6つの基本的要素ごとに例示した評価項目を数えた通称で、基準の本文に定められた法定の項目数ではありません。実施基準自体が「必ずしもこの例によらない場合があること及び適宜、加除修正がありうること」に留意するよう求めています。
ただし項目を加除修正する場合は、なぜ変えたのかという理由を整理し、監査人に説明できるようにしておくことが実務上のポイントです。
出典・参考資料（1件）
- 出典：財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準並びに財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準の改訂について（意見書）（参考１）｜金融庁（PDF）
Q. ELCの評価は毎年必要ですか？
A. ELCの運用状況の評価は、一定の条件を満たせば前年度の評価結果を継続して利用でき、必ずしも毎年すべての項目を評価し直す必要はありません。具体的には、前年度の評価結果が有効で、前年度の整備状況から重要な変更がない項目（財務報告の信頼性に特に重要な影響を及ぼす項目を除く）は、その旨を記録することで前年度の運用状況の評価結果を使えます。
その結果、運用状況の評価が一定の複数会計期間内に一度の頻度で行われることもあります。一方、整備状況については前年度からの変更の有無を各年度で確認する前提になるため、「すべて毎年」「まったく不要」と一律に考えず、項目ごとに継続利用できるかを見極めることが大切です。
出典・参考資料（1件）
- 出典：財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準並びに財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準の改訂について（意見書）｜金融庁（PDF）
Q. ELCの評価範囲はどこまでの拠点が対象になりますか？
A. ELC（全社的な内部統制）は、原則としてすべての事業拠点を全社的な観点で評価します。ただし、財務報告への影響の重要性が僅少な事業拠点は、重要性を勘案して評価対象から外すことも認められています。
実施基準には「売上高で全体の95％に入らない連結子会社」を僅少拠点とみなす例が示されています。なお「連結ベースの売上高等のおおむね3分の2」「売上・売掛金・棚卸資産の3勘定」は、ELCの範囲ではなく、ELC評価のあとに決める業務プロセス（PLC）側の評価範囲を絞る目安です。
これらの数値はいずれも注記のなかの例示で、特定の比率を機械的に適用すべきではないと明記されています。自社の事業特性やリスクを踏まえ、必要に応じて監査人と協議しながら範囲を決めます。
出典・参考資料（1件）
- 出典：財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準並びに財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準の改訂について（意見書）｜金融庁（PDF）
Q. ELCの評価にもPLCのような3点セットは必要ですか？
A. ELCの評価では、業務プロセスで使う3点セットではなく、6つの基本的要素ごとの評価項目を整理した評価シート（チェックリスト）で記録するのが一般的です。ELCは企業全体の統制を対象とするため、経営方針・規程・組織体制などが整備・運用されているかを評価項目ごとに確かめ、有効と判断した根拠と証憑を結びつけて残します。
評価シートの様式は基準で定められているわけではないので、自社の体制に合わせて設計してかまいません。業務の流れ・リスク・統制を図表で示す3点セット（業務記述書・フローチャート・リスクと統制の対応表）は、PLC（業務プロセスに係る内部統制）の評価で用いる文書です。
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マネックス証券 フィナンシャル・インテリジェンス部 暗号資産アナリスト
松嶋真倫
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