内部統制報告制度（J-SOX）への対応で、監査法人から「まず全社的な内部統制（ELC）の評価から着手してください」と言われたものの、ELCが具体的に何を評価するのかが腹落ちしていない、という場面は少なくありません。「fr elc」といった略語の重なりも、理解を難しくしています。
本記事では、全社的な内部統制（ELC）とは何かを財務報告に係る内部統制（ICFR）の中に位置づけたうえで、金融庁の実施基準が例示する評価項目を6つの基本的要素ごとに本文で一覧し、ELC・CLC・PLC・FR-ELCの違い、なぜELCを先に評価するのか、評価の進め方までを整理します。
自社の評価範囲や評価項目の設計を判断する材料として、また略語の混乱を解消する手がかりとして活用いただける内容です。
目次
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全社的な内部統制（ELC）とは──財務報告に係る内部統制（ICFR）における位置づけ
全社的な内部統制（ELC：Entity Level Control）とは、企業全体に広く影響を及ぼし、企業全体を対象とする内部統制です。金融庁（企業会計審議会）が定める実施基準では、次のように説明されています。
全社的な内部統制は企業全体に広く影響を及ぼし、企業全体を対象とする内部統制であり、基本的には企業集団全体を対象とする内部統制を意味する。
出典：『財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準』Ⅱ 3.(2)①｜企業会計審議会（金融庁）
財務報告に係る内部統制（ICFR）の評価は、原則として連結ベースで行います。実施基準は、企業集団全体に関わり連結ベースでの財務報告全体に重要な影響を及ぼす内部統制を「全社的な内部統制」と呼んでいます。ELCは、個々の業務や取引ではなく、方針・組織・プロセスといった企業全体の土台にあたる統制を指します。
この評価は、上場企業などが金融商品取引法にもとづいて内部統制報告書を作成・提出する内部統制報告制度（J-SOX）の一環として行われます。J-SOXでは、財務報告に係る内部統制を「全社的な内部統制」と「業務プロセスに係る内部統制」に分けて評価し、全社的な内部統制の評価が、後者の評価範囲を決める出発点になります。この関係は後ほど詳しく整理します。
出典・参考資料（1件）
全社的な内部統制の評価項目を6つの基本的要素ごとに見る
全社的な内部統制の評価項目は、内部統制の6つの基本的要素ごとに考えます。基本的要素とは、統制環境、リスクの評価と対応、統制活動、情報と伝達、モニタリング（監視活動）、ITへの対応の6つです。
米国のCOSO（トレッドウェイ委員会支援組織委員会）の枠組みでは統制環境・リスク評価・統制活動・情報と伝達・モニタリング活動の5つの構成要素とされますが、日本の内部統制基準は、ここに「ITへの対応」を加えて6つの基本的要素としています。
「Ⅰ．内部統制の基本的枠組み」では、「ＩＴへの対応」を基本的要素の１つに加えている。〔…〕ＩＴへの対応を基本的要素に加えたことは、組織に深くＩＴが浸透している現状では、業務を実施する過程において組織内外のＩＴに対し適切に対応することが、内部統制の目的を達成するために不可欠となっていることを示したものであって、組織に新たなＩＴシステムの導入を要求したり、既存のＩＴシステムの更新を強いるものではない。
出典：『財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準』Ⅰ (6)｜企業会計審議会（金融庁）
実施基準の末尾には、全社的な内部統制の評価項目の例が「参考1（財務報告に係る全社的な内部統制に関する評価項目の例）」として示されています。この参考1に挙げられた項目を6つの基本的要素ごとに数えると、統制環境13・リスクの評価と対応4・統制活動7・情報と伝達6・モニタリング7・ITへの対応5の合計42になります。
一般に「42項目」と呼ばれるのはこの例示を数えたもので、実施基準の本文に「42」という数字が明記されているわけではありません。
ここからは、6つの基本的要素それぞれについて、何を評価するのかと、参考1に例示された評価項目を見ていきます。以下の各項目は、実施基準の参考1に挙げられたものです。
①統制環境（13項目）
統制環境は、経営者の姿勢や組織の気風、権限と責任の割り当てなど、ほかの5つの要素の土台になる部分です。信頼性のある財務報告を重視する経営者の方針が明確に示され、組織に浸透しているかを評価します。参考1では、次の13項目が例示されています。
- 経営者は、信頼性のある財務報告を重視し、財務報告に係る内部統制の役割を含め、財務報告の基本方針を明確に示しているか。
- 適切な経営理念や倫理規程に基づき、社内の制度が設計・運用され、原則を逸脱した行動が発見された場合には、適切に是正が行われるようになっているか。
- 経営者は、適切な会計処理の原則を選択し、会計上の見積り等を決定する際の客観的な実施過程を保持しているか。
- 取締役会及び監査役等は、財務報告とその内部統制に関し経営者を適切に監督・監視する責任を理解し、実行しているか。
- 監査役等は内部監査人及び監査人と適切な連携を図っているか。
- 経営者は、問題があっても指摘しにくい等の組織構造や慣行があると認められる事実が存在する場合に、適切な改善を図っているか。
- 経営者は、企業内の個々の職能（生産、販売、情報、会計等）及び活動単位に対して、適切な役割分担を定めているか。
- 経営者は、信頼性のある財務報告の作成を支えるのに必要な能力を識別し、所要の能力を有する人材を確保・配置しているか。
- 信頼性のある財務報告の作成に必要とされる能力の内容は、定期的に見直され、常に適切なものとなっているか。
- 責任の割当てと権限の委任が全ての従業員に対して明確になされているか。
- 従業員等に対する権限と責任の委任は、無制限ではなく、適切な範囲に限定されているか。
- 経営者は、従業員等に職務の遂行に必要となる手段や訓練等を提供し、従業員等の能力を引き出すことを支援しているか。
- 従業員等の勤務評価は、公平で適切なものとなっているか。
②リスクの評価と対応（4項目）
リスクの評価と対応は、財務報告の信頼性を損なうリスクを識別・分析・評価し、それに対応する仕組みがあるかを見る要素です。適切な階層の経営者・管理者を関与させてリスクを評価する仕組みの有無が問われます。参考1では、次の4項目が例示されています。
- 信頼性のある財務報告の作成のため、適切な階層の経営者、管理者を関与させる有効なリスク評価の仕組みが存在しているか。
- リスクを識別する作業において、企業の内外の諸要因及び当該要因が信頼性のある財務報告の作成に及ぼす影響が適切に考慮されているか。
- 経営者は、組織の変更やITの開発など、信頼性のある財務報告の作成に重要な影響を及ぼす可能性のある変化が発生する都度、リスクを再評価する仕組みを設定し、適切な対応を図っているか。
- 経営者は、不正に関するリスクを検討する際に、単に不正に関する表面的な事実だけでなく、不正を犯させるに至る動機、原因、背景等を踏まえ、適切にリスクを評価し、対応しているか。
③統制活動（7項目）
統制活動は、経営者の指示が適切に実行されることを確保するための方針と手続です。財務報告の作成に対するリスクに対処し、それを十分に軽減するための方針や手続が定められ、職務の分掌が図られているかを評価します。参考1では、次の7項目が例示されています。
- 信頼性のある財務報告の作成に対するリスクに対処して、これを十分に軽減する統制活動を確保するための方針と手続を定めているか。
- 経営者は、信頼性のある財務報告の作成に関し、職務の分掌を明確化し、権限や職責を担当者に適切に分担させているか。
- 統制活動に係る責任と説明義務を、リスクが存在する業務単位又は業務プロセスの管理者に適切に帰属させているか。
- 全社的な職務規程や、個々の業務手順を適切に作成しているか。
- 統制活動は業務全体にわたって誠実に実施されているか。
- 統制活動を実施することにより検出された誤謬等は適切に調査され、必要な対応が取られているか。
- 統制活動は、その実行状況を踏まえて、その妥当性が定期的に検証され、必要な改善が行われているか。
④情報と伝達（6項目）
情報と伝達は、必要な情報が識別・把握・処理され、組織内外の関係者に正しく伝わる仕組みがあるかを見る要素です。経営者の方針や指示が、財務報告の作成に関わる人を含む企業内の全員に適切に伝達される体制が問われます。参考1では、次の6項目が例示されています。
- 信頼性のある財務報告の作成に関する経営者の方針や指示が、企業内の全ての者、特に財務報告の作成に関連する者に適切に伝達される体制が整備されているか。
- 会計及び財務に関する情報が、関連する業務プロセスから適切に情報システムに伝達され、適切に利用可能となるような体制が整備されているか。
- 内部統制に関する重要な情報が円滑に経営者及び組織内の適切な管理者に伝達される体制が整備されているか。
- 経営者、取締役会、監査役等及びその他の関係者の間で、情報が適切に伝達・共有されているか。
- 内部通報の仕組みなど、通常の報告経路から独立した伝達経路が利用できるように設定されているか。
- 内部統制に関する企業外部からの情報を適切に利用し、経営者、取締役会、監査役等に適切に伝達する仕組みとなっているか。
⑤モニタリング（7項目）
モニタリングは、内部統制が有効に機能し続けているかを継続的に監視・評価する要素です。日常業務に組み込まれた日常的モニタリングと、独立した立場から行う独立的評価の両面が業務に適切に組み込まれているかを評価します。参考1では、次の7項目が例示されています。
- 日常的モニタリングが、企業の業務活動に適切に組み込まれているか。
- 経営者は、独立的評価の範囲と頻度を、リスクの重要性、内部統制の重要性及び日常的モニタリングの有効性に応じて適切に調整しているか。
- モニタリングの実施責任者には、業務遂行を行うに足る十分な知識や能力を有する者が指名されているか。
- 経営者は、モニタリングの結果を適時に受領し、適切な検討を行っているか。
- 企業の内外から伝達された内部統制に関する重要な情報は適切に検討され、必要な是正措置が取られているか。
- モニタリングによって得られた内部統制の不備に関する情報は、当該実施過程に係る上位の管理者並びに当該実施過程及び関連する内部統制を管理し是正措置を実施すべき地位にある者に適切に報告されているか。
- 内部統制に係る開示すべき重要な不備等に関する情報は、経営者、取締役会、監査役等に適切に伝達されているか。
⑥ITへの対応（5項目）
ITへの対応は、組織の目標を達成するために、IT環境へ適切に対応し、業務にITを有効かつ適切に取り入れているかを見る、日本の基準が独自に加えた要素です。IT戦略や計画が定められているか、ITを利用した統制が整備されているかを評価します。参考1では、次の5項目が例示されています。
- 経営者は、ITに関する適切な戦略、計画等を定めているか。
- 経営者は、内部統制を整備する際に、IT環境を適切に理解し、これを踏まえた方針を明確に示しているか。
- 経営者は、信頼性のある財務報告の作成という目的の達成に対するリスクを低減するため、手作業及びITを用いた統制の利用領域について、適切に判断しているか。
- ITを用いて統制活動を整備する際には、ITを利用することにより生じる新たなリスクが考慮されているか。
- 経営者は、ITに係る全般統制及びITに係る業務処理統制についての方針及び手続を適切に定めているか。
これら42の評価項目は、あくまで「例」です。実施基準は、企業の置かれた環境や特性によって全社的な内部統制の形態は異なるため、この例によらない場合や、適宜、加除修正する場合があるとしています。
各基本的要素ごとに、例えば、参考１（財務報告に係る全社的な内部統制に関する評価項目の例）のような評価項目が考えられる。ただし、必ずしも参考 1 の例によらない場合があること及び参考 1 の例による場合でも、適宜、加除修正がありうることに留意する。
出典：『財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準』Ⅱ 3.(2)①｜企業会計審議会（金融庁）
そのため実務では、参考1をそのまま使うのか、自社向けに項目を足し引きするのかを決め、加除修正した場合はその理由を説明できるようにしておくことが、監査への備えになります。
出典・参考資料（1件）
ELC・CLC・PLC・FR-ELC の違いを1枚で整理する
内部統制の評価では、ELC以外にもCLC・PLC・FR-ELCといった略語が登場し、どれがどれと同じで、どう関係するのかが分かりにくくなりがちです。まずは4つの関係を1枚の表で整理します。
| 略語 | ELC（全社的内部統制） | CLC | PLC（業務プロセスに係る内部統制） | FR-ELC（実務上の通称） |
|---|---|---|---|---|
| 正式名称 | Entity Level Control | Company Level Control | Process Level Control | 決算・財務報告プロセスに係る全社的な内部統制 |
| 対象範囲 | 企業全体に広く影響し、企業集団全体を対象とする統制 | ELCと同じ（全社的な内部統制を指す） | 個別の業務プロセスに組み込まれた統制 | 総勘定元帳からの財務諸表作成、連結仕訳、開示事項の記載など |
| 位置づけ | 評価の出発点。結果を踏まえてPLCの評価範囲を決める | ELCと同義。従来はCLCが使われたが現在はELCが一般的 | ELCの評価結果を踏まえて評価範囲・手続を決める | 全社的な内部統制に準じて、全社的な観点で評価する |
※ELC・CLC・PLC・FR-ELC の関係を整理したものです。FR-ELC は実務上の通称で、実施基準の条文用語ではありません。
CLC と ELC は同義（どちらも全社的な内部統制）
CLC（Company Level Control）とELC（Entity Level Control）は、どちらも日本語では「全社的な内部統制」を指す、同じ意味の略語です。従来はCLCという表現も使われていましたが、現在はELCと呼ぶのが一般的です。記事や資料によって表記が揺れていても、指している対象は同じと考えて差し支えありません。
PLC（業務プロセスに係る内部統制）との違い
PLC（Process Level Control：業務プロセスに係る内部統制）は、販売や購買、在庫管理といった個別の業務プロセスに組み込まれた統制を指します。企業全体の土台にあたるELCに対して、PLCは現場の業務に埋め込まれた統制だと考えると区別しやすくなります。
実施基準では、経営者はELCの評価結果を踏まえて、評価対象となる業務プロセスを分析し、財務報告の信頼性に重要な影響を及ぼす「統制上の要点」を選んで評価することとされています。
FR-ELC（決算・財務報告プロセスに係る全社的な内部統制）とは
FR-ELCは、決算・財務報告プロセスのうち、全社的な観点で評価することが適切とされる部分を指す実務上の通称です。実施基準は、主として経理部門が担当する決算・財務報告に係る業務プロセスのうち、全社的な観点で評価することが適切なものは、全社的な内部統制に準じて評価するとしています。
主として経理部門が担当する決算・財務報告に係る業務プロセスのうち、全社的な観点で評価することが適切と考えられるものについては、全社的な内部統制に準じて、全ての事業拠点について全社的な観点で評価することに留意する。
出典：『財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準』Ⅱ 2.(2)｜企業会計審議会（金融庁）
具体的には、総勘定元帳から財務諸表を作成する手続、連結修正や組替など連結財務諸表を作成するための仕訳を記録する手続、財務諸表の開示事項を記載するための手続などが、全社的な観点で評価する決算・財務報告プロセスの例として挙げられています。
注意したいのは、決算・財務報告プロセスの全体がFR-ELCなのではなく、そのうち全社的な観点で評価する部分がFR-ELCにあたる点です。それ以外の決算・財務報告プロセスは、固有の業務プロセスとして評価します。
出典・参考資料（1件）
なぜ ELC を先に評価するのか──PLC の評価範囲との関係
監査法人が「まずELCから」と促すのには理由があります。全社的な内部統制の評価結果が、業務プロセスに係る内部統制（PLC）の評価範囲や評価手続を決める出発点になるためです。実施基準は、この関係を次のように定めています。
経営者は、全社的な内部統制の評価結果を踏まえて、業務プロセスに係る内部統制の評価の範囲、方法等を決定する。例えば、全社的な内部統制の評価結果が有効でない場合には、当該内部統制の影響を受ける業務プロセスに係る内部統制の評価について、評価範囲の拡大や評価手続を追加するなどの措置が必要となる。一方、全社的な内部統制の評価結果が有効である場合については、業務プロセスに係る内部統制の評価に際して、サンプリングの範囲を縮小するなど簡易な評価手続を取り、又は重要性等を勘案し、評価範囲の一部について、一定の複数会計期間ごとに評価の対象とすることが考えられる。
出典：『財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準』Ⅱ 3.(2)③｜企業会計審議会（金融庁）
整理すると、ELCが有効に機能していれば、PLCの評価ではサンプリングの範囲を縮小するなど簡易な手続を取ったり、評価範囲の一部を複数会計期間ごとに評価したりすることが考えられます。反対にELCが有効でなければ、その影響を受ける業務プロセスの評価範囲を広げたり、評価手続を追加したりする必要が生じます。
企業全体の土台であるELCがしっかりしているほど、現場の業務プロセスの評価を効率化できる、という関係です。だからこそ、評価は全社的な内部統制から着手するのが筋になります。
出典・参考資料（1件）
ELC の評価の進め方──評価項目の決定・整備状況評価・運用状況評価・毎年の要否
ここからは、全社的な内部統制を実際にどう評価していくのかを、手順に沿って整理します。
評価項目の決定
最初に、自社の評価項目を決めます。前述のとおり参考1の42項目は例示なので、そのまま使っても、自社の環境や特性に合わせて加除修正しても構いません。加除修正したときに、なぜその項目を加えた・外したのかを説明できるようにしておくと、監査での説明がしやすくなります。
整備状況の評価と運用状況の評価
評価は、整備状況の評価と運用状況の評価の2段階で考えます。整備状況の評価は、統制が適切に設計され、仕組みとして用意されているかを確かめるものです。運用状況の評価は、設計された統制が実際に有効に運用されているかを確かめるものです。全社的な内部統制を評価するときは、評価対象となる内部統制全体を理解・分析したうえで、必要に応じて関係者への質問や記録の検証などの手続を実施します。
全社的な内部統制を評価するときは、評価対象となる内部統制全体を適切に理解及び分析した上で、必要に応じて関係者への質問や記録の検証などの手続を実施する。
出典：『財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準』Ⅱ 3.(2)②｜企業会計審議会（金融庁）
毎年すべてを評価し直すのか──前年度評価の継続利用
全社的な内部統制の評価を毎年ゼロからやり直す必要があるのか、という疑問には、条件付きで「継続利用できる場合がある」という答えになります。実施基準は、一定の条件を満たす評価項目について、前年度の運用状況の評価結果を継続して利用できるとしています。
全社的な内部統制の評価項目（財務報告の信頼性に特に重要な影響を及ぼす項目を除く。）のうち、前年度の評価結果が有効であり、かつ、前年度の整備状況と重要な変更がない項目については、その旨を記録することで、前年度の運用状況の評価結果を継続して利用することができる。
出典：『財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準』Ⅱ 3.(2)②〔全社的な内部統制の評価項目〕（注）｜企業会計審議会（金融庁）
整理すると、財務報告の信頼性に特に重要な影響を及ぼす項目は毎年評価します。それ以外の項目は、前年度の評価結果が有効で、かつ整備状況に重要な変更がなければ、その旨を記録することで前年度の運用状況の評価結果を継続利用できます。
この場合、運用状況の評価は一定の複数会計期間内に一度の頻度で行うこともあり得ます。「毎年すべてを一から評価する」わけではない点が、評価の負担を考えるうえでの要点になります。
ELC の不備は「開示すべき重要な不備」になり得る
評価の結果、内部統制に不備が見つかることがあります。そのうち、財務報告に重要な影響を及ぼす可能性が高いものは「開示すべき重要な不備」と呼ばれ、内部統制報告書での開示対象になります。
「開示すべき重要な不備」とは、財務報告に重要な影響を及ぼす可能性が高い財務報告に係る内部統制の不備をいう。
出典：『財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準』Ⅱ 1.(4)｜企業会計審議会（金融庁）
全社的な内部統制は企業全体に影響するため、その不備は業務プロセスの評価にも波及します。前述のとおり、ELCが有効でなければPLCの有効性を示すことが難しくなり、評価範囲の拡大や手続の追加につながります。全社的な内部統制の評価が、単独で完結するものではなく、内部統制評価全体の土台になっていることが、ここからも分かります。
出典・参考資料（1件）
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42項目の評価・証憑の管理・監査法人レビューを仕組みで進める
全社的な内部統制の評価は、42項目の例示を自社向けに決め、各項目の評価内容を記録し、その根拠となる証憑を紐付け、監査法人のレビューを受ける、という繰り返しの作業です。これを文書ファイルや表計算ソフトで管理すると、項目と証憑の対応関係の維持や、グループ会社を含む進捗の把握、監査法人とのやり取りに手間がかかりがちです。こうした評価・証憑管理・レビューの工程を支えるJ-SOX対応ツールもあります。
| 比較項目 | smoove J-SOX |
|---|---|
| 提供会社 | 株式会社WARC |
| 全社統制（ELC）の評価 | ●実施基準の42項目をもとにした全社統制文書テンプレート（2025年10月提供開始） |
| 評価項目と証憑の紐付け | ●統制文書と証憑を同じ画面で管理 |
| グループ会社の進捗管理 | ●親会社が子会社の整備・進捗を一元管理 |
| 監査法人のレビュー | ●閲覧アカウントでクラウド上のレビューに対応 |
| 提供形態 | クラウド（SaaS） |
| 無料トライアル | あり（1週間） |
| 料金 | 非公開（組織規模・ID数に応じて個別提案） |
| 詳細情報 | サービス詳細を見る |
smoove J-SOX（株式会社WARC）
smoove J-SOXは、内部統制報告制度（J-SOX）への対応業務をクラウド上で進められるサービスです。2025年10月に提供を開始した全社統制機能では、金融庁の実施基準における全社的な内部統制の評価項目をもとにした全社統制文書のテンプレートが用意されており、評価項目と証憑を紐付けて管理できます。
グループ会社を持つ企業では、親会社がグループ各社の評価の進捗を管理できる点や、監査法人向けの閲覧アカウントを用意してクラウド上でレビューを受けられる点が、評価・証憑管理・監査対応を分散させずに進めたい場合に向いています。評価項目の決定から証憑の紐付け、監査法人とのやり取りまでを1つの基盤で扱いたい企業にとって、検討候補になるサービスです。
全社的な内部統制の評価や証憑管理は、ガバナンス・リスク・コンプライアンス（GRC）全体を統合的に扱うツールの一機能として提供されることもあります。内部統制にとどまらず、リスク管理やコンプライアンス対応まで含めてツールを幅広く見比べたい場合は、以下の記事で主要なGRCツールの選び方や機能を整理しています。
まとめ
全社的な内部統制（ELC）は、企業全体に広く影響し、企業集団全体を対象とする、財務報告に係る内部統制の土台にあたる統制です。評価項目は、金融庁の実施基準の参考1に、6つの基本的要素ごとに計42の例が示されており、これを自社の状況に合わせて加除修正して使います。CLCはELCと同義で、PLCは個別業務に組み込まれた統制、FR-ELCは決算・財務報告プロセスのうち全社的な観点で評価する部分を指します。
ELCの評価結果は業務プロセスに係る内部統制（PLC）の評価範囲を決める出発点になり、ELCが有効であれば現場の評価を効率化できます。評価は整備状況・運用状況の両面で行い、一定の条件を満たす項目は前年度評価の継続利用も可能です。本記事で一覧した参考1の42項目を手がかりに、まずは自社の評価項目を定め、各項目の評価と証憑を整理することから、J-SOX対応を着実に進めてみてください。
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よくある質問（FAQ）
Q. 全社的な内部統制（ELC）とは何ですか？
A. 全社的な内部統制（ELC：Entity Level Control）とは、企業全体に広く影響を及ぼし、企業集団全体を対象とする、財務報告に係る内部統制（ICFR）の土台にあたる統制です。金融庁（企業会計審議会）の実施基準では、連結ベースでの財務報告全体に重要な影響を及ぼす内部統制がこれにあたるとされています。
内部統制報告制度（J-SOX）では、財務報告に係る内部統制を「全社的な内部統制」と「業務プロセスに係る内部統制」に分けて評価し、全社的な内部統制の評価が、後者の評価範囲を決める出発点になります。
Q. 全社的な内部統制（ELC）とCLC・PLCはどう違いますか？
A. 全社的な内部統制（ELC）から見ると、CLCはELCと同じ「全社的な内部統制」を指す同義語で、PLCは販売・購買・在庫管理など個別の業務プロセスに組み込まれた統制（業務プロセスに係る内部統制）を指します。CLC（Company Level Control）は従来使われた表現で、現在はELCと呼ぶのが一般的です。
PLC（Process Level Control）は現場の業務に埋め込まれた統制であり、企業全体の土台にあたるELCとは対象の広さが異なります。実施基準では、ELCの評価結果を踏まえてPLCの評価範囲や手続を決めるとされています。
Q. 全社的な内部統制（ELC）の42の評価項目は、すべて評価しなければならないのですか？
A. 実施基準が示す42の評価項目はあくまで「例」であり、そのまま使っても、自社の状況に合わせて加除修正しても構いません。 この42項目は、実施基準末尾の参考1に6つの基本的要素ごとに例示された項目を数えた通称で、実施基準の本文に「42」という数字が定められているわけではありません。
参考1自体も「必ずしもこの例によらない場合があること及び…適宜、加除修正がありうる」としています。実務では、加除修正した場合に、なぜその項目を加えた・外したのかを説明できるようにしておくと、監査での説明がしやすくなります。
Q. 全社的な内部統制（ELC）の評価は毎年必要ですか？
A. 全社的な内部統制（ELC）の評価は、毎年すべてを一から評価し直す必要はありません。 実施基準では、財務報告の信頼性に特に重要な影響を及ぼす項目は毎年評価する一方、それ以外の項目で前年度の評価結果が有効かつ整備状況に重要な変更がないものは、その旨を記録することで前年度の運用状況の評価結果を継続利用できるとされています。
これにより、運用状況の評価を一定の複数会計期間内に一度の頻度で実施することもあり得ます。ただし、統制が適切に設計されているかを確かめる整備状況の評価は、継続利用の前提として毎年の確認が必要になります。
Q. FR-ELCとは何ですか？全社的な内部統制（ELC）に含まれますか？
A. FR-ELCとは、決算・財務報告プロセスのうち、全社的な観点で評価することが適切とされる部分を指す実務上の通称で、全社的な内部統制（ELC）に準じて評価されます。
実施基準の条文用語ではなく、総勘定元帳から財務諸表を作成する手続、連結修正や組替など連結財務諸表を作成するための仕訳を記録する手続、開示事項を記載する手続などが該当します。注意したいのは、決算・財務報告プロセスの全体がFR-ELCなのではなく、そのうち全社的な観点で評価する部分がFR-ELCにあたる点です。それ以外の決算・財務報告プロセスは、固有の業務プロセスとして評価します。
Q. 全社的な内部統制（ELC）の評価は、上場していない企業にも必要ですか？
A. 全社的な内部統制（ELC）の評価は、金融商品取引法にもとづき内部統制報告書の提出が求められる上場企業などが、内部統制報告制度（J-SOX）の一環として行うものです。 上場していない企業に法令上の評価義務はありませんが、IPO（株式上場）を準備する企業は、上場後の内部統制報告に備えて、準備段階から全社的な内部統制の評価項目の設計や証憑の整理に着手しておくことが実務上の備えになります。
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マネックス証券 フィナンシャル・インテリジェンス部 暗号資産アナリスト
松嶋真倫
監修の範囲は記事の一般的な解説部分であり、比較表および各製品・サービスの紹介内容は監修の対象外です。
