海外に子会社を設立したものの、現地の状況が本社に十分伝わらず「現地任せ」になっていないでしょうか。国内の子会社と違い、海外子会社は言語・時差・会計基準・法制度・商習慣が異なり、本社に情報が届きにくくなります。この情報の非対称性が、不正の見逃しや法令違反、資金の滞留といったリスクの温床になりかねません。
そもそも海外子会社管理とは具体的に何をすることなのか、どの領域を・どの順番で整えればよいのか。全体像がつかめないまま個別の対応に追われている担当者は少なくありません。
本記事では、海外子会社管理で押さえるべき管理領域の全体像を一覧で整理し、各領域で本社が何をすべきか、どこから着手すればよいかを解説します。
会社法上の内部統制構築義務や海外子会社不正の実態といった「なぜ管理が必要か」から、経理・財務・資金の見える化を支える経営管理システムの活用まで扱います。初めて管理体制をつくる企業が、自社の抜けを点検し、次の一手を判断する材料としてご活用ください。
目次
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海外子会社管理とは（定義と国内子会社管理との違い）
海外子会社管理とは、海外に設立した子会社の経営を、親会社である本社が適切に把握・統制する一連の取り組みを指します。具体的には、ガバナンス体制の構築、法務・コンプライアンスの順守、経理・財務の把握、資金管理、内部統制・内部監査、税務対応といった複数の領域にまたがります。単なる業績の報告を受けることではなく、本社が「誰が・いつ・どの基準で」現地を見るかという仕組みをつくることが中心です。
国内の子会社管理と最も違うのは、本社と現地のあいだに情報の壁が生まれやすい点です。現地と日本では会計基準が異なり、言語や時差、商習慣の違いも重なります。本社が現地の数字や業務の実態をリアルタイムに把握しづらく、現地の責任者に権限が集中しがちです。
こうした情報の非対称性を放置すると、不正や法令違反が起きても本社が気づけない状態になります。海外子会社管理は、この壁を越えて本社が現地を見える状態にし、グループ全体で一貫したルールを運用するための営みだといえます。
なぜ本社が海外子会社を管理しなければならないのか
ここからは、海外子会社管理がなぜ必要とされるのかを、法的な要請とリスクの実態の両面から確認します。経営判断の根拠を整理する観点でもあります。
公的機関も、この問題に警鐘を鳴らしています。証券取引等監視委員会は、開示検査事例集のなかで「海外子会社管理は大丈夫？」と題したコラムを設け、次のように指摘しています。
近時、上場会社の海外子会社を舞台にした会計不正が発覚しています。その原因は、親会社である上場会社の海外子会社に対する管理体制の甘さにあると考えられます。
出典：証券取引等監視委員会事務局「令和7年度 開示検査事例集」コラム「海外子会社管理は大丈夫？」
会社法上の内部統制システム構築義務（企業集団の業務適正確保）
海外子会社の管理は、経営判断であると同時に、会社法上の要請でもあります。会社法は、取締役会に対して、自社だけでなく子会社を含む「企業集団」の業務の適正を確保するための体制（内部統制システム）の整備方針を定めることを求めています。親会社が子会社の状況について報告を受ける体制づくりが、ここに含まれます。
この整備方針の決定が義務づけられるのは、資本金5億円以上または負債総額200億円以上の大会社などです。それ以外の会社では法律上の強制ではありませんが、海外子会社を持つ以上は、規模にかかわらず実務上は整えておくことが望まれます。
さらに、2015年に施行された改正会社法のもとでは、大会社などで内部統制システムの整備方針を定めるだけでなく、その運用状況の概要を事業報告で開示することも求められるようになりました。体制を「つくって終わり」にせず、運用し続けることが前提とされています。
加えて、上場会社が対象となる金融商品取引法の内部統制報告制度（いわゆるJ-SOX）でも、海外拠点は論点になります。2023年4月には「財務報告に係る内部統制の評価及び監査の実施基準」が改訂されました。海外拠点のように権限や指揮命令の系統が複雑・不安定な業務プロセスは、重要なものとして個別に評価対象へ追加する検討が求められています。
海外子会社の統制は、大会社では会社法、上場会社では金融商品取引法と、制度の両面から求められているといえます。
出典・参考資料（3件）
- 参考資料：会社法 第362条｜e-Gov法令検索（https://laws.e-gov.go.jp/law/417AC0000000086）
- 参考資料：会社法施行規則 第100条・第118条｜e-Gov法令検索（https://laws.e-gov.go.jp/law/418M60000010012）
- 出典：証券取引等監視委員会事務局「令和7年度 開示検査事例集」コラム「海外子会社管理は大丈夫？」（https://www.fsa.go.jp/sesc/jirei/kaiji/20260623/01.pdf）
海外子会社で起きやすい不正・リスクの実態
海外子会社の管理が甘いと、実際に会計不正が起きています。日本公認会計士協会の調査では、海外子会社の会計不正はアジア地域に集中していることが示されています。
海外子会社で発生する会計不正は、地域別に見ればアジアに所在する海外子会社が圧倒的に多くなっている。2021年３月期から2025年３月期において、国別に見ると、中国において発生するケースが最も多かった。
出典：日本公認会計士協会「上場会社等における会計不正の動向（2025年版）」（2025年7月）
同資料によれば、2021年3月期から2025年3月期までの5年間の累計で、会計不正が発覚した海外子会社は全26拠点にのぼります。うち中国が12拠点で全体の約46%を占め、中国を除くアジアの5拠点と合わせると、累計の拠点ベースでおよそ65%がアジアに集中しています。近年は海外子会社での不正の発覚件数が増加傾向にあることも指摘されています。
不正の典型は、現地への権限集中と本社の統制不足です。同資料が紹介する事例では、中国の海外連結子会社で、財務を管掌する副総経理が月次の財務資料を分析する中で予算と実績の著しい乖離に気づき、社内調査の結果、会計チームの責任者が少なくとも約2,000万人民元（約4億1,700万円）の会社資金を着服していたことが判明しています。
証券取引等監視委員会のコラムも、権限が1名の駐在員に集中し、約2年にわたって本社による往査（現地への立ち入り監査）が行われていなかった事例を挙げています。
海外に事業を広げる企業は多く、資金も海外に滞留しやすくなっています。経済産業省の海外事業活動基本調査によれば、2023年度末の現地法人数は2万4,058社、内部留保残高は50.8兆円にのぼります。管理の甘さは、これだけの規模の事業と資金をリスクにさらすことになります。
出典・参考資料（2件）
- 出典：日本公認会計士協会「上場会社等における会計不正の動向（2025年版）」（https://jicpa.or.jp/specialized_field/20250724jqd.html）
- 出典：経済産業省「第54回 海外事業活動基本調査概要（2023年度実績）」（https://www.meti.go.jp/statistics/tyo/kaigaizi/index.html）
海外子会社管理で押さえるべき管理領域の全体像
海外子会社管理は、単一の業務ではなく複数の領域にまたがります。ここでは、本社が押さえるべき管理領域を一覧で整理します。自社の体制に抜けがないかを点検する際のチェックリストとしてご活用ください。
| 管理領域 | 本社がやること（主な内容） |
|---|---|
| ガバナンス | 取締役会・経営会議の運営体制を整え、現地と本社の権限と責任の範囲を文書で明確にする。重要事項の本社承認ルールを定める |
| 法務・コンプライアンス | 契約書や社内規程を現地の法令・労働慣行に合わせて整備し、年次でレビューする。贈収賄防止や競争法など海外特有のリスクに対応する |
| 経理・財務 | 会計基準の違いを前提に報告のルールと様式を統一し、月次・四半期の業績を本社が同じ形で把握できるようにする |
| 資金管理 | 現地の口座・残高・入出金を本社が定期的に一元把握し、送金や資金の滞留を監視する。本社承認のフローを標準化する |
| 内部統制・内部監査 | 統制の仕組みを整備・運用し、定期的な往査とセルフチェックで運用状況を確認する |
| 税務 | 移転価格税制や恒久的施設（PE）認定など、国境をまたぐ取引に固有の税務リスクに対応する。専門的な論点は専門家と連携する |
これらの領域は独立しているわけではなく、相互に関係します。たとえば権限と責任の明確化（ガバナンス）は、不正を防ぐ内部統制の土台になり、現地の数字を本社が把握する経理・財務・資金の仕組みは、内部監査の前提にもなります。次章から、各領域で本社が具体的に何をするかを見ていきます。
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領域別の進め方と本社の実務
ここからは、前章で整理した管理領域のうち、ガバナンス・法務・内部統制・税務の4領域について、本社が何を・どの基準で進めるかを解説します。経理・財務・資金の見える化は、後半の専用の章で具体的に扱います。
ガバナンス（取締役会・経営会議の運営と権限の明確化）
ガバナンスの出発点は、現地と本社の権限と責任の範囲を文書で定めることです。どの意思決定を現地の裁量に委ね、どの事項を本社の承認事項とするのかを、曖昧なまま運用すると、現地への権限集中を招きます。
具体的には、投資・借入・一定額以上の契約・人事などの重要事項について本社承認のルールを設け、取締役会や経営会議で定期的に現地の状況を確認する運営体制を整えます。権限規程・職務分掌規程として明文化し、現地にも共有して運用することで、「現地任せ」から「本社が関与する」状態へ移行できます。
法務・コンプライアンス（現地法への対応と年次レビュー）
海外子会社では、契約書や社内規程を現地の法令と労働慣行に合わせて整備する必要があります。日本の規程をそのまま翻訳して使うと、現地法に抵触したり、実務で機能しなかったりすることがあります。
進出先によっては、贈収賄防止法制や競争法、営業秘密の保護、データ関連の規制など、日本にはない、あるいは日本より厳しいルールへの対応が求められます。たとえば中国のように、近年の法改正で規制が強まっている国もあります。契約・規程は作成して終わりにせず、法令改正や事業の変化に合わせて年次でレビューし、現地の専門家と連携して更新する体制が有効です。
内部統制・内部監査（統制の整備・運用と定期的な往査）
内部統制は、不正や誤りを防ぎ、早期に発見するための仕組みです。職務分掌による牽制（1人に権限を集中させない）、承認フロー、記録の保存といった基本的な統制を、現地でも運用できる形で整備します。
整備した統制が実際に機能しているかは、定期的な確認が欠かせません。本社や内部監査部門による往査、現地によるセルフチェック（統制自己評価）を組み合わせ、監査役・内部監査・会計監査人の連携を保ちます。前述の監視委員会の事例のように、往査が長期間行われていない状態は、統制が形骸化する典型です。発見した問題は、再発防止だけでなく、同種の事案が他の拠点にないかの調査・申告まで視野に入れて対応します。
海外拠点の内部統制について、監査証跡やシステムログ、ガバナンス体制、多通貨や各国の会計制度・税務報告書への対応といった観点で、本社が何を確認すべきかを具体的に点検したい場合は、以下の資料が参考になります。
税務（移転価格・PEリスクなど国境をまたぐ論点）
海外子会社との取引には、国内取引にはない税務リスクが伴います。代表的なのが、親会社と海外子会社のあいだの取引価格をめぐる移転価格税制や、海外での事業活動が恒久的施設（PE）と認定され現地で課税される論点です。
移転価格税制では、取引価格が第三者間の価格（独立企業間価格）に沿っていることを示す必要があります。そのため、マスターファイル・ローカルファイル・国別報告書といった文書の整備が求められる場合があります。PEは、現地に置いた駐在員事務所や倉庫が、準備的・補助的な範囲を超えて契約締結などの事業活動まで担うと認定されることがあり、認定されると現地でその所得に課税されます。
これらは各国の税制や租税条約が関わる専門性の高い領域で、対応を誤ると追徴課税や二重課税につながります。国別報告書の作成といった国際的な枠組みにも目を配りつつ、具体的な判断は税理士など専門家と連携して進めるのが現実的です。
専門家に相談する前の第一歩として、現地との取引を一覧化し、取引価格の設定根拠を文書に残しておくと、その後の検討がスムーズになります。
体制づくりの着手順序（どこから手を付けるか）
管理領域が多岐にわたるぶん、初めて体制をつくる企業ほど「どこから手を付ければよいか」で迷います。ここでは、領域をまたいで整える際の順序の考え方を示します。各領域の中身ではなく、どの順に着手するかという観点です。
- 規程・ルールの整備：権限規程・職務分掌・経理規程など、現地が従うべきルールをまず文書化します。ここが曖昧だと、以降のすべての統制が土台を欠きます
- 権限と承認フローの設計：どの事項を本社承認とするかを決め、現地の権限集中を防ぐ牽制を組み込みます
- モニタリングの仕組みづくり：業績・資金・統制の運用状況を本社が定期的に把握する報告のルートと様式を整えます。ここで経理・財務・資金の見える化が効いてきます
- 内部監査・往査の実施：整備した統制が機能しているかを、定期的な往査とセルフチェックで確認します
- 継続的な改善：監査やモニタリングで見つかった課題を規程や運用に反映し、サイクルとして回します
すべてを一度に完璧に整えるのは現実的ではありません。まず規程と権限という土台を固め、本社が現地を把握する仕組みを乗せ、監査で検証して改善する、という順で段階的に進めるのが着実です。
経理・財務・資金の見える化の実務
ここからは、管理領域のうち経理・財務と資金管理について、本社が「現地を見える状態にする」ための実務を具体的に見ていきます。多くの企業でつまずきやすく、仕組みで解決しやすい領域です。
経理・財務では、まず会計基準の違いを前提に、報告のルールと様式を統一することが出発点です。現地が現地基準で作成した数字を、本社が比較・把握できる形にそろえ、月次・四半期の報告のフォーマットと提出期限を定めます。連結決算を行う企業では、現地からのデータ収集と集計をいかに早く正確に回すかが、決算早期化の鍵になります。
海外子会社を含むグループの連結決算そのものを仕組みで効率化したい場合は、連結会計システムを機能・料金や対応会計基準（日本基準・IFRS・米国基準）、海外拠点対応の観点で比較した記事が参考になります。
資金管理では、現地の口座・残高・入出金を本社が定期的に一元把握することが基本です。前述の着服事例のように、現地の資金の動きが本社から見えない状態は、不正の温床になります。口座と権限の一覧を整備し、残高と入出金を定期的にモニタリングし、一定額以上の送金には本社承認を挟むフローを標準化します。
口座一覧には、銀行名・口座種別・署名権者（名義人と承認者）・おおよその残高などを記載しておくと、本社が現地の資金状況を一目で把握できます。承認権限は、現地の担当者は一定額まで、それを超える送金は本社の経理部門、大口は本社のCFOが承認する、というように金額帯ごとに承認者を分けておくと、牽制が働きます。
これらの実務を、現地とのExcelファイルやメールのやり取りで回している企業は少なくありません。拠点数が増えるほど、集計の工数と転記ミスがふくらみ、本社がリアルタイムに全体を把握することが難しくなります。この課題は、グループ各社の数値を同じ形で集約・可視化する仕組み、すなわち経営管理システムで解消できる部分が大きい領域です。
経理・財務・資金の見える化を支える経営管理システムの活用
海外子会社の数値を本社で集約・可視化するには、多通貨や会計基準の違いを前提に、グループ全体のデータを一つの基盤で扱えるシステムが有効です。ここでは、海外子会社の連結・経営数値を本社でそろえる用途に適したサービスを取り上げ、それぞれの特徴を紹介します。自社に合うサービスを広く比較したい場合は、予実管理・連結会計・ERPといったタイプ別に経営管理システムを整理した以下の比較記事もあわせてご覧ください。
海外子会社の数値集約を担うシステムは、会計・購買・在庫までを束ねる統合ERP型と、連結・グループ経営管理に特化した型に大別でき、以下の比較表では両タイプが混在します。
いずれも上場・大企業やグローバル展開企業を主な対象とします。小規模な体制づくりの段階では、まずExcel運用の標準化やクラウド会計の導入から始め、拠点数や連結の負荷が増えた段階でこうしたシステムを検討するのが現実的です。
| サービス名 | Oracle NetSuite | STRAVIS（ストラビス） | CCH Tagetik | SAP S/4HANA Cloud |
|---|---|---|---|---|
| 提供形態 | クラウドERP（SaaS） | 要問い合わせ（公式に明記なし） | クラウド（SaaS） | クラウド（Public/Private）・オンプレミス |
| 対象規模 | 中堅〜大企業・海外展開企業 | 上場・上場準備企業などのグループ | 大企業・グローバル連結向け | 中堅〜大企業 |
| 海外子会社のデータ収集・連結 | 複数の子会社・事業部門・法人を単一ERPで管理し、連結財務諸表の生成を簡素化（NetSuite OneWorld） | 海外子会社からWebでデータ収集（STRAVIS-LINK）。サブ連結・国別報告書（CbCR）の管理に対応 | 予算管理〜連結管理を単一基盤で管理（国内外約60子会社の管理事例） | Group Reportingでセグメント連結・内部取引照合に対応（SAP発信） |
| 会計基準への対応 | 各国・本社レベルの会計/財務報告要件に対応 | 日本基準・IFRSに標準対応 | IFRS等の会計要求に対応するテンプレートを提供 | 各国のローカルバージョンを提供（SAP発信） |
| 多通貨への対応 | 190以上の通貨に対応（公式） | 外貨換算機能に対応（多通貨対応の明示はなし） | 公式での記載は確認できず | 複数通貨で処理すると説明（SAP発信） |
| 料金 | 要問い合わせ（非公開） | 要問い合わせ（非公開） | 要問い合わせ（非公開） | 要問い合わせ（非公開） |
| 詳細情報 | 公式資料を見る | サービス詳細を見る | サービス詳細を見る | サービス詳細を見る |
※ 多通貨対応・料金などは公式に明示されていない項目があり、確認できた範囲を記載しています。最新の詳細は各社の公式情報をご確認ください。
1. Oracle NetSuite（日本オラクル株式会社）
Oracle NetSuite は、会計・財務から受発注・在庫・CRMまでを単一のクラウドERPに統合したサービスです。公式サイトによれば、200か国以上で利用され、190以上の通貨と27以上の言語に対応しています。海外拠点を含むグループ全体を一つの基盤で扱える点が特徴です。
海外子会社管理で中心となるのが、グローバル経営管理機能「NetSuite OneWorld」です。公式ページでは、複数の子会社・事業部門・法人を単一のERPで管理し、ローカルと本社の各レベルで取引を自動的に計上して連結財務諸表の生成を簡素化するとされています。
リアルタイムの通貨換算と財務統合により、本社が各拠点の数字を把握しやすくなります。料金は年間ライセンス制で、構成に応じた個別見積もりとなるため、詳細は問い合わせが必要です。
2. STRAVIS（株式会社電通総研）
STRAVIS（ストラビス）は、株式会社電通総研が提供する連結会計・連結決算システムです。制度連結だけでなく、月次連結・連結予算・連結見込といった管理連結、セグメント別の損益分析、サステナビリティ情報の開示までを1つのシステムでカバーする、グループ経営管理型のソリューションと位置づけられています。公式サイトによれば、複数の会計基準に対応し、IFRS対応に必要な機能を標準で実装しています。
海外子会社管理の観点で注目したいのが、グループ各社からのデータ収集を担うWebツール「STRAVIS-LINK」です。クライアントのインストールが不要で、海外子会社からブラウザ経由でデータを収集でき、親会社が提出状況をリアルタイムに確認できます。地域統括会社のサブ連結（地域単位での連結）や、国別報告書（CbCR）の管理にも対応しています。
公式サイトによれば累計1,000社超の導入実績があり、上場企業を中心に利用されています。料金は非公開で、問い合わせが必要です。
3. CCH Tagetik（Wolters Kluwer／国内パートナー SCSK）
CCH Tagetik は、オランダに本拠を置く Wolters Kluwer が開発する統合型の経営管理プラットフォームです。日本国内では SCSK株式会社 などのパートナーが導入から保守・運用までを提供しています。
国内パートナーの SCSK によれば、予算管理から連結管理、レポーティング・分析までを一つのシステムで扱え、IFRSなどの会計要求に対応するテンプレートを備えています。導入事例（Wolters Kluwer 公表）では、国内外あわせて約60の子会社のデータを管理し、集計・レポーティングの工数を3日から1日に短縮したケースが示されています。
多国籍グループの経営数値を本社で集約する用途に向くサービスです。料金は公開されておらず、問い合わせが前提となります。
4. SAP S/4HANA Cloud（SAPジャパン株式会社）
SAP S/4HANA Cloud（SAP Cloud ERP）は、ドイツの SAP が開発するクラウドERPで、調達から生産・販売・財務までを統合する大企業向けの基幹システムです。グローバルに拠点を持つ企業のグループ経営管理を担う選択肢として検討されます。
グループ連結の機能は「SAP S/4HANA for Group Reporting」が担います。SAP自身の技術情報では、複数通貨での処理や、実績に加えた計画値の連結、セグメント単位の管理連結、内部取引の照合などに対応するとしています。総勘定元帳のデータを直接取り込むことで、消去差異を抑えやすい設計です。
基幹システムと経営管理を同じ基盤で扱いたい大企業に向きます。料金は公開されておらず、見積もりでの確認が前提です。
ここで取り上げたサービスには、海外拠点を単一基盤で統合するクラウドERPも含まれます。多通貨・多言語や現地の法定帳票への対応を軸に、海外拠点を持つグループ向けのERPをより広く比較したい場合は、以下の記事もあわせてご覧ください。
グローバルERPおすすめ比較｜海外拠点対応の主要製品と選び方（診断つき）
海外に子会社や販売拠点を持ち、または新たに海外展開を計画している中で、拠点ごとに別々の会計・販売システムが並列稼働している状態を続けていませんか。国内向けに構築したERPをそのまま持ち込んでも、多通貨・多言語・現地の法定帳票・IFRS対応が…
まとめ
海外子会社管理は、ガバナンス・法務・経理財務・資金管理・内部統制・税務という複数の領域にまたがる取り組みです。言語や会計基準、法制度が異なるぶん、本社と現地のあいだに情報の壁が生まれやすく、これを放置すると不正や法令違反のリスクが高まります。会社法や金融商品取引法も、本社が子会社を含む企業集団の統制を整えることを求めています。
初めて体制をつくる場合は、規程と権限の整備から始め、本社が現地を把握するモニタリングの仕組みを乗せ、内部監査で検証して改善する、という順で段階的に進めるのが着実です。とりわけ経理・財務・資金の見える化は、グループ各社の数値を同じ形で集約・可視化する経営管理システムの活用で実現しやすくなります。
本記事で紹介したサービスの資料を取り寄せ、自社の体制づくりの検討にお役立てください。
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よくある質問（FAQ）
Q. 海外子会社管理とは何ですか？
A. 海外子会社管理とは、海外に設立した子会社の経営を、親会社である本社が適切に把握・統制する一連の取り組みです。ガバナンス、法務・コンプライアンス、経理・財務、資金管理、内部統制・内部監査、税務といった複数の領域にまたがります。単に業績の報告を受けることではなく、本社が「誰が・いつ・どの基準で」現地を見るかという仕組みをつくることが中心になります。
Q. 海外子会社管理は国内の子会社管理と何が違いますか？
A. 海外子会社管理が国内と最も違うのは、本社と現地のあいだに情報の壁（情報の非対称性）が生まれやすい点です。現地と日本では会計基準が異なり、言語・時差・商習慣・法制度の違いも重なるため、本社が現地の数字や業務の実態をリアルタイムに把握しづらく、現地の責任者に権限が集中しがちです。この壁を越えて本社が現地を見える状態にし、グループ全体で一貫したルールを運用することが、海外子会社管理の要になります。
Q. 海外子会社管理はどの部署が担うのですか？
A. 海外子会社管理は、経営企画・経理財務・法務・内部監査などの部門が、本社の取締役会・経営会議のもとで連携して担うのが一般的です。領域ごとに主管部門は異なりますが（権限設計は経営企画、数値の統一は経理財務、規程整備は法務、運用の検証は内部監査など）、各部門がばらばらに動くと抜けが生じます。本社が現地と自社の権限と責任の範囲を文書で定め、領域を横断して統制することが欠かせません。
Q. 海外子会社の管理は会社法上の義務ですか？
A. 海外子会社を含む企業集団の内部統制システムの整備方針を定めることが会社法上義務づけられるのは、資本金5億円以上または負債総額200億円以上の大会社などに限られます。それ以外の会社では法律上の強制ではありませんが、海外子会社を持つ以上は、規模にかかわらず実務上は整えておくことが望まれます。
また、大会社などでは内部統制システムの整備方針を定めるだけでなく、その運用状況の概要を事業報告で開示することも求められます。体制を「つくって終わり」にせず、運用し続けることが前提とされている点に留意が必要です。
Q. 中小企業や非上場企業でも海外子会社管理は必要ですか？
A. 中小企業や非上場企業でも、海外子会社を持つなら管理体制を整えておくことが実務上は望まれます。会社法が内部統制システムの整備方針の決定を義務づけるのは大会社などに限られ、それ以外は法律上の強制ではありません。
ただし、情報の非対称性による不正の見逃し・資金の滞留・法令違反といったリスクは、企業規模を問わず生じます。まずは権限規程や承認フローといった土台から、自社の体制に合わせて段階的に整えるのが現実的です。
Q. 海外子会社管理はどこから着手すればよいですか？
A. 初めて体制をつくる場合は、規程・ルールの整備から始め、権限と承認フローの設計、本社が現地を把握するモニタリングの仕組みづくり、内部監査・往査、継続的な改善の順で段階的に進めるのが着実です。すべてを一度に完璧に整えようとせず、現地が従うべきルールという土台を固めてから、本社が現地を見える化する仕組みを乗せ、監査で検証して改善するサイクルを回していきます。
Q. 経営管理システムや連結会計システムを導入すると、海外子会社管理の何が解決できますか？
A. 経営管理システムや連結会計システムは、海外子会社の経理・財務・資金の「見える化」を支え、Excelやメールでの集計・転記にかかる工数とミスを減らせます。多通貨や会計基準の違いを前提に、グループ各社の数値を同じ形で集約・可視化できるため、本社が月次・四半期の業績や資金の動きを把握しやすくなります。
一方で、ガバナンス・法務・税務といった領域はシステムだけでは完結しないため、規程の整備や専門家との連携と組み合わせて進めることが前提になります。
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マネックス証券 フィナンシャル・インテリジェンス部 暗号資産アナリスト
松嶋真倫
監修の範囲は記事の一般的な解説部分であり、比較表および各製品・サービスの紹介内容は監修の対象外です。
